Silos aziendali? No grazie

Cosa succede quando i reparti di un’azienda non comunicano fra loro? I danni non sono soltanto per il cliente ma anche e soprattutto per l’azienda stessa, in termini di perdita di tempo, operatività e, quindi, denaro.

Un fatto accadutomi da poco dimostra che anche le aziende più avanzate in termini di design e di attenzione alla persona sono spesso vittime dell'”effetto silos“. Anche nella mia esperienza lavorativa noto uno scollamento costante fra design esterno (quello applicato ai propri prodotti) e design interno (quello applicato ai processi, ai servizi e all’organizzazione interna dell’azienda stessa).

Il caso Apple

1° round

Chiamo il customer care Apple per la sostituzione di un auricolare acquistato da poco attraverso il sito web Apple. L’operatore mi garantisce la sostituzione immediata tramite corriere. Il giorno seguente, il corriere mi consegna il pacco che però contiene solo il cavetto e non l’auricolare.

2° round

Richiamo il call center di Apple e spiego l’accaduto. Ora cominciano i problemi: l’operatore non trova traccia della richiesta di sostituzione – eppure io ho tanto di mail con numero d’ordine – e apre quindi una nuova procedura per il cambio dell’intero auricolare. Mi viene chiesto il numero di serie del prodotto che però non viene riconosciuto dal sistema.

Dopo vari rimpalli fra i differenti livelli del call center (e più di mezz’ora di telefonata), l’operatote mi spiega che il sistema ha problemi nel riconoscimento di alcuni seriali. Mi tranquillizza dicendomi che la commessa è stata comunque passata all’assistenza tecnica di livello superiore e che verrò pertanto contattato da un tecnico o direttamente dal corriere.

3° round

Nessuno, per la verità, mi contatta e trascorsi altri due giorni dall’ultima telefonata chiamo nuovamente il call center. Questa volta batto ogni record: il primo livello di assistenza mi passa all’assistenza tecnica e questa, a sua volta, a un ulteriore livello del customer care. Qui per fortuna una ragazza cortese prende a cuore il mio problema e lo risolve.

Epilogo e morale

Nei due giorni successivi arrivano ben due auricolari nuovi – manca però la lettera di vettura per restituire il mio, ma si risolverà.

La ragazza gentile mi spiega che ogni volta ho parlato con un diverso reparto dell’assistenza, il quale ha provedduto a creare una sua pratica. I sistemi informativi dei vari reparti, infatti, non sono fra loro comunicanti e nessuno “sa” cosa fa l’altro.

Il caso Fastweb

Qualcosa di molto simile riferisce anche Roberto Cobianchi in merito all’attivazione di un contratto Adsl Fastweb:

sembra addirittura che l’ufficio traslochi si sia trovato due pratiche, una per la fibra e una per la DSL. […] Ho capito che gli attori in gioco sono quattro: il Call Center, l’ufficio traslochi, il responsabile di zona e la società di installazione di reti telefoniche urbane (Cobianchi 2008).

E quando i prodotti sono “altri”?

Di un auricolare, alla fine, si può fare anche a meno. Diverso il caso di un servizio come la connettività che per un’azienda del settore web è chiaramente cruciale.

Ma quando i beni sono altri, come le cure sanitarie o la sicurezza, dove in gioco è la vita delle persone?

Patrick Lambe, nel suo bellissimo libro Organising Knowledge: Taxonomies, Knowledge and Organisational Effectiveness, racconta numerosi esiti drammatici dovuti all’effetto silos, la mancanza di comunicazione fra i vari settori o le varie persone di un ente o azienda e, quindi, la mancanza di una visione olistica dei problemi:

dalla morte di una bambina (Victoria Climbié) dovuta, fra l’altro, allo UK Data Protection Act che impedisce la trasmissione dei dati di un paziente da un ospedale a un altro
alla tragedia dello shuttle Challenger nel 1986
ai disastri dell’uragano Katrina a New Orleans.

In tutti i casi, conclude Lambe, le cause tipiche includono:

a culture of not caring about the implications of knowledge held beyond a narrow task-fulfilment role;

different ways of describing and naming the same problem;

inability to integrate multiple perspectives on the same problem;

lack of opportunity for routine information exchange between parties involved;

incompatible information systems;

lack of access to other parties’ information systems;

few shared attentional cues among the parties involved – warnings from external parties are not taken seriously because there are no mechanisms for recognising their authority or the experience upon which the warnings are based;

few informal socialisation opportunities to build up a common language, shared categories, or trust mechanisms that underpin a group’s shared attentional cues and sense of authoritative knowledgebased experience (Lambe 2007, 53).